Жизненный цикл организации на примере кока кола



ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО Использование на практике НА БАЗЕ АНАЛИЗА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Абдулина Валентина Эдуардовна
Национальный исследовательский университет Верховная школа экономики

Аннотация
В данной научной работе рассматриваются разные подходы к рассмотрению жизненного цикла организации на примере двух моделей И. Адизеса и Л. Грейнера, и их использование на практике. Изучение данных моделей разрешает распознать основные неприятности, появляющиеся в организации, и создать успешную стратегию развития компании. Данна работа будет занимательна ученым и практикам бизнеса в России, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации в стране.

LIFE CYCLE AND ITS PRACTICAL USE IN СOMMERСIAL ORGANIZATION

Abdulina Valentina Eduardovna
National Research University Higher School of Economics

Abstract
In this work scientific work different theories of life cycle is viewed, for example models by Adizes and Greiner. Also their practical use is covered. Researches of these theories can help to find the main problems in organizations and to make a successful strategy of develop of organization. This work will be interest for scientists and businessmen in Russia, especially in unstable economic situation in the country.

В последнее время отмечается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью окружающей среды. Вследствие этого перед менеджерами поднимается непростая задача: сформулировать стратегию компании. Как раз для этого призвана модель жизненного цикла организации. [15] Данная тема очень актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, поскольку её изучение открывает много возможностей чтобы повысить эффективность предпринимательской деятельности, увеличения инвестиционной привлекательности организации.

Объектом изучения явились стадии жизненного цикла организации, предметом механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Целью данной работы есть изучение нескольких моделей жизненного цикла, и анализ изюминок применения теории жизненного цикла организации на практике.

В ходе научной работы с целью достижения цели употреблялись следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть разные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы об основных плюсах и минусах теории жизненного цикла организации.

Краткий обзор теорий в концепции ЖЦО

В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, внес предложение первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд Evolution and Revolution as Organizations Grow, где выделил пара стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. 1). В базе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, первым делом, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, каковые утверждали, что поведение зависит от прошлых событий, а не от будущих. [4]

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. 1).


Рис. 1 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [привод. по: 6, С. 114]


Табл. 1 Управленческие практики на различных этапах ЖЦО [Привод. по: 6, С.21]

В базу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, скорость увеличения отрасли. Как мы видим по рис.1, Грейнер не дает каких-то количественных либо временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников либо что-то другое). Исходя из этого представляется очень субъективным деление организаций по размеру.

Однако, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более подробно:

Жизненный цикл организации на примере кока кола

1) Рост через креативность

На данной стадии очень важны предпринимательские способности создателя компании. Он владеет неповторимой идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею не хватает – необходимо убедить в этом работников организации. При успешном стечении событий организация начинает расти, штаб работников и количество заказов возрастают. В какой-то момент организация дорастает до для того чтобы уровня, в то время, когда общей одухотворенности идеей уже не хватает, поднимается вопрос о необходимости опытного управление (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

Жизненный цикл организации на примере кока кола

2)Рост через директивное управление

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-специалистов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает большое количество сил, организация не успевает своевременно адаптироваться под динамичную окружающую среду из-за нехватки информации. В следствии появляется кризис автономии, и опять нужно делегирование полномочий.

3) Рост через делегирование

На данной стадии начальники не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии неспециализированного развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, каковые работают менее действенно, чем высшее управление. Появляется необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, делается сложнее руководить организацией, поскольку скоординировать работу нескольких менеджеров очень сложно. Исходя из этого появляется кризис контроля, который решается при помощи координации.

4)Рост через координацию

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, и системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля делается через чур перегруженной и появляется кризис волокиты.

5)Рост через сотрудничество

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации управление компании пытается усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности компании, призывает к инициативности сотрудников. Громадную роль тут играются неформальные коммуникации. Система контроля делается мягче, штаб управленцев уменьшается. Непременно энтузиазм у работников и их глав ослабевает, они устают от нескончаемых инноваций. При таких условиях появляется кризис, вызванный психологической пресыщенностью.

Так, уникальность модели Грейнера содержится в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой наряду с этим выступают кризисы. Его заслугой, без сомнений, есть кроме этого то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, из-за чего, к примеру, большие и успешные организации нежданно перестают существовать. [13]



В1988 г. вышла в издательство книга Corporate Lifecycles: How and

Why Corporations Grow and Die and What to Do about It И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, называющиеся Managing Corporate Lifecycles.

В течение жизни каждая организация сталкивается с определенными проблемами, каковые возможно подразделить на неприятности роста и патологии. Неприятности роста неизбежны и присущи любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии очень плохо воздействуют на судьбу организации, и компания не имеет возможности самостоятельно от них избавиться. Исходя из этого наиболее значимая задача компании – не допустить патологии. [11] Как раз для этого призвана модель ЖЦО – компания имеет возможность готовиться к грядущим проблемам и предпринять меры безопастности (рис. 2).

Рис.2 Модель ЖЦО И. Адизеса [Привод. по: 2, С. 39]

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более детально:

1) Рождение идеи (Выхаживание)

Основная цель предпринимателя продвинуть свою неповторимую бизнес-идею (тесно перекликается со стадией Рост через креативность модели ЖЦО Грейнера). Создатель организации на свой ужас и риск берет на себя определенные обязательства. Чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи не хватает, нужны кроме этого денежная поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка. На данном этапе появляется первый экономический кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала хозяина, поскольку символ потока от операционной деятельности имеет отрицательный символ.[3] Это связано с тем, что, во-первых, бизнес сейчас пока еще не действен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес испытывает недостаток в постоянных инвестициях в оборотный капитал, дабы возобновлять израсходованные ресурсы. Основным источником капитала на стадии зарождения компании есть индивидуальные средства хозяина бизнеса, поскольку новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов. [5]

Жизненный цикл организации на примере кока кола

На данной стадии, в то время, когда бизнес уже начал работату, перед организацией раскрывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, через чур глобальной цели. В связи с тем, что организация неспешно расширяется, хозяин пробует делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, поскольку он опасается утратить контроль. Появляется задача профессионализма (рис. 3). [6]Собственнику нужно решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией либо нет, и решить, необходимо ли нанимать специалиста извне. Поведение на данной стадии есть реактивным, поскольку компания адаптируется к неизменно появляющимся возможностям из окружающей среды, но предугадать их не имеет возможности. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. [11] Адизес в своем труде именует такое явления ловушкой основателя либо ловушкой семейственности. Выход из кризиса вероятен лишь за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. [5] Исходя из этого появляется необходимость в создании административной системы, перехода от интуитивного управления к опытным обдуманным действиям.

Рис.3 Задача профессионализма [Привод. по: 6, С. 25]

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и распрей, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – изменение финансового потока в сформированную рыночную долю. [5] Дабы эту рыночную долю не утратить, организация обязана развиваться темпами, превышающими рыночные. В случае если систематизация управления прошла удачно, то стадия сменяется.

Это стадия есть самой благоприятной с позиций баланса между контролем и гибкостью. Основной процесс – изменение рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долговременной возможности, принимать взвешенные решения. В организации отмечается четкая структура, система служебных обязанностей. [5] Компания ориентирована на итог и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву возможно отнести к дойным коровам. Появляется задача инвестора: На данном этапе нужно неизменно поддерживать развитие, и когда организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

Жизненный цикл организации на примере кока кола

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и распрей в компании делается меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, есть надёжной. Иначе, в состоянии расслабленности очень понижаются стимулы к формированию. В организации царит благоприятный психологический климат, обширно развиты неформальные коммуникации. Наряду с этим компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.[7]

На данном этапе громадную роль играются традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, исходя из этого новые идеи фактически отсутствуют, инноваций практически нет. Планирование снова делается кратковременным, психологическая обстановка в компании делается напряженной.[8]

8-10) Ранняя бюрократизация, бюрократия и смерть

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но имеется множество руководств. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. В то время, когда организация уже не имеет возможности делать своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Так, модель ЖЦО Адизеса более правильна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес обрисовал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.[6] Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

1) Рождение идеи

Компания Coca-Cola очень дорожит своей историей, исходя из этого на сайте компании приведена увлекательная история появления бренда и логотипа будущей организации. История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. Жарким майским днем врач Джон Стит Пембертон в бронзовом тазу на трех ножках варит сироп, который будет дарить бодрость и помогать от головной боли. Свое творение Джон относит в местную аптеку, где и начинает реализовывать его вместе с содовой по 5 центов за стакан. Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон хорошо владеет каллиграфией, исходя из этого он берется придумать наименование и написать его прекрасными фигурными буквами.

2) Младенчество. Для развития организации Кендлер применял полностью свой персональный капитал, реализовав свой фармацевтический бизнес. Управление предприниматель осуществлял самостоятельно, на базе своих собственных, как выяснилось, блестящих управленческих навыков. Именно он перевоплотил идею и собственную предпринимательскую энергию в генератор прибыли, преумножив цена компании за 30-летний период 2,3 тысяч до 25 миллионов долларов. По окончании продажи Кендлером Coca-Cola начался следюущий этап давай-давай

3) Давай-давай. В 1893 году товарный символ Coca-Cola был официально зарегистрирован патентным ведомством США. Компания начинает расширять свой ассортимент: появляется легендарная упаковка-бутылка. За счет этого технического новшества у организации появляется возможность обхватить больший рынок сбыта, продажи увеличились на порядок. С расширением доли рынка делается нужным внешнее финансирование. Компания перепродается двум предпринимателям Томасу и Уайтхеду, после этого банкиру Вундраффу. Фабрики компании появляются в 5 государствах мира. С этого момента начинается стадия молодость

4) молодость: Вундрафф дал замечательный толчок формированию компании, он ввел стандарты и нормативы для каждого этапа производства, расширил рынок сбыта. Систематизация прощла удачно, началась следующая стадия.

Жизненный цикл организации на примере кока кола

5) Расцвет: по окончании второй мировой, имея уже огромную рыночную долю, компания начала наращивать инвестиционную привлекательность. Компанию уже возможно по праву отнести к дойным коровам, инновации сменяют одну за другой. Самым успешным годом в развитии оказался 1997. Данная стадия длится до сих пор. Перехода на следующий этап не осуществляется в связи с тем, что компания уделяет большое количество внимания инновациям и находится в огромном отрыве от соперников.

Так, был проведен сравнительный анализ двух наиболее выдающихся моделей ЖЦО, и рассмотрено использование одной из них на примере компании Сoca-Cola. В следствии изучений, мы узнали, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет, смерть) и пара промежуточных. Количество стадий и их длительность зависит от личных черт организации. Управленцу-специалисту для построения успешной стратегии компании нужно опираться на теорию ЖЦО, предвидеть грядущие неприятности и кризисы, планировать в долговременном масштабе.[9,15] При оптимальном соотношении гибкости и контроля организация может находиться в стадии расцвета очень долго, и броское тому подтверждение – компания Coca-Cola.

Покинуть комментарий

Статьи по теме